公司废除了我们部门的第三组淘汰制度，结果我们部门销售全公司第一

进行时第止步制度化，在我离开了的公司那一刻就普遍存在，时至今日，我也不想起从未普遍存在了多久。但是，今天，的公司将下决心废止这项制度化，而让这项制度化终于废止的人，就是我。

等待时间回到半年前，当时，我面对着着一个极端的弊端，人事管理看看我长谈，让我去接销售额2部的助理。这那时候是平步青云分红的不该，我说极端的弊端在于，销售额2部是的公司所有销售额各单位从前面最烂的一个，仍然排名榜进行时第一，我接手，就相当于跳起了个坑。

人事管理也想起这是个复杂化的弊端，在我以后销售额2部的助理从未扯了很多人，内提，内调，外帅的都有，但是之后都跑路了。人事管理也是给了我3天的等待时间叫我考虑，然后给到答复。在这3天等待时间从前，我对于销售额2部的情况认真了分析：

销售额2部的净资产仍然以来在的公司排名榜进行时第一，所以，每个本季都面对着着进行时第止步的惩罚。职员被止步便，财务部只得再帅一明日之星来填补缺编。但是，一明日之星了解到产品线，了解到企业，了解到流程，那时候就需要极短一段等待时间。结果就是，在一个择优间隔内，这些一明日之星大体上不用法认真出净资产。一明日之星不用法认真出净资产人为就滚了整个各单位的后腿，而且就此各单位内部排名榜在就此，又要被止步。职员止步便，人事管理再一重一新帅人。

长此以往，杨家裁员也对各单位失去信心，开始下定决心，破罐子破摔。整个各单位内部分崩离析，不同心协力，结果就是企业非常易筹划，之后结果就是净资产愈加更差。这样一来，这就已成了一个死循环。

通过这样的思考便，我想起了两个解决可行性：

一个是把现有的销售额2部拆掉，下决心重建。不过，这个可行性大体上不用可能性拟定，这需要把现有销售额2部的职员全都部拆散，分到其他各单位，然后从其他各单位调集人正式成立销售额2部。的公司积极支持才会一定才会审批，财务部愿不愿意配合认真职员调配，其他各单位的职员愿不愿意被调集出来，愿不愿意放弃以前销售额2部的人去，都是弊端。只要其中一个条件不符合，这个可行性就很难拟定回头。

另一个可行性就是，今后不对销售额2部进行择优，给一段的发展等待时间。当然，就此跟人事管理和谈的时候，我也是拿这个可行性给人事管理答复，只要人事管理能通过申报，让的公司在一定等待时间内对销售额2部不进行择优，我就放弃这个助理。

便，财务部跟的公司积极支持打了年度报告。当然，积极支持也是想起销售额2部的情况，所以批准了财务部的申领。便，我赢取了半年不用有择优的私有财产，放弃了销售额2部的助理岗位。

在这半年从前，我努力培植一新裁员，疏导杨家裁员，不稳定的开发团队情绪，大幅提高开发团队斗志。同时组织了一些开发团队举办活动，降低开发团队的凝聚力。企业筹划上，一同带队，帮助一新裁员寻看看资源，帮助杨家裁员解决弊端。不用了进行时第止步的压力，一新裁员才会心惊胆战，开始静下心来深造，努力扩展。杨家裁员也才会害怕一新裁员滚后腿，开始帮助一新裁员。整个开发团队，慢慢地同心协力了上去，企业筹划也逐步顺了上去。

虽然的公司内部不用有择优，但是我们每个月底也盯着自己开发团队的净资产，原始数据是我们明显注意到了大幅提高。第三个月底的时候，我们开发团队沦落了进行时第一的位置。便几个月底从前面，我们各单位的净资产也是持续的发展大幅提高，到了半年便正是开始择优的时候，我们必要砍下了全都的公司第一的排名榜。

那一刻，我注意到了各单位每一个人的脸上都洋溢着笑容，的公司积极支持的脸上，也是又惊又喜的笑容。

不用过多久，到了年中总结的时候。才会议上，董事长当着所有裁员的面宣布：“即日起，撤销进行时第止步制度化！”本来，我早都想起了，我从未用活生生的比如说推论给大家看了，积极支持绝对不瞎，有进行时第止步跟撤销便的销售额2部，更差异就摆在眼前了，进行时第止步撤销是无论如何的不想。

便，我又一次发给了调配通知，必要被董事长点名去认真他的助理。

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